| 家庭層級 | 家庭往來總額門檻 | 設計邏輯 |
|---|---|---|
| 臻富家家庭 | ≥ 1.5億（邀請制） | 家族辦公室服務延伸至整個家庭 |
| 傳富家家庭 | 6,000萬 ～ 1.5億 | 家庭資產合算，共享顧問及禮遇 |
| 鼎富家家庭 | 3,000萬 ～ 6,000萬 | 夫妻合計達標可升層 |
| 首富家家庭 | 600萬 ～ 3,000萬 | 家庭入口，費用優惠共享 |
元大銀行財富管理共三大軌道：個人理財6層（富鑽／富盛／富貴／富傳／富昇／富樂，5萬起）、家庭理財2層（申請制，家庭資產合計）、財管2.0高資產客戶（頂級尊榮理財，2024/1/2開辦）。層數架構已相當完整，現況最大結構性缺口在於：往來總資產明文排除元大證券帳戶存款——集團最大子公司資產完全切斷——以及財管2.0服務深度尚在建立初期。
元大銀行看到的是客戶的「存款＋理財資產」——這是台灣國人傳統理財、節稅、傳承、規劃的重心，配合銀行成熟完善的信託業務模式，是高端理財的主流入口。元大證券看到的則是客戶的「股票資產」——雖然證券業亦兼營信託，但實務上絕大多數僅用於運作特金信託理財，對應的差異化財管能力尚未開發。
近年來台股行情爆發，券商客戶池中累積了大量「股市暴富族群」——這群人資產集中在股票部位、與銀行信託體系相對陌生，但本身有強烈的集中度分散、套現節奏、節稅與傳承規劃需求。他們是元大相對中信、玉山更有基礎開發差異化高端理財服務的對象，也是後續分級設計（第7、8節）以「集團往來總資產」為計算基礎、將證券資產納入的戰略前提。
元大證券於 2026 年度啟動高端理財轉型專案，以「專家團隊」為核心承接億元以上高資產客戶。專案模式已成形，但建制處於初期——專家團隊與既有業代在客戶窗口分工、跨業協作流程上尚未完整規範，正對應第 6 節盲點 ①（銀證各做各的）與盲點 ②（分級無對外標準化）。
① 證券內部窗口分工未完整規範——既有業代（分公司）與專家團隊（總公司國金部）在客戶窗口分工、引流動線、KPI 分潤機制上尚未明確；既有業代「主責全程」如何銜接專家團隊「個案研討／配置提案」需建立清楚分權。
② 銀證跨業協作流程尚未建立——目前專家團隊以證券端為主，元大銀行端工具（信託、傳承、保單、財管 2.0 私人銀行部）的整合對接仍待建立。
③ 與第 8 節定案架構的銜接——專案 SOP 上線後，需與第二級「1＋1 配置（主責 ＋ FC／IA／FA）」、第三級「1＋1＋N 配置」的人員定義對齊；外部會計師資源亦需從證券端現有合作整合至集團統一合約。
表面 vs 實質的落差：專家團隊組成（國金部資深輔銷 ＋ 內部稅務專家 ＋ 外部會計師）表面上涵蓋高資產客戶各項議題，但實務上能量分配高度傾斜——核心強項集中於投資端，傳承端則明顯缺位。
策略意涵｜元大銀行信託專業規劃人員加入的關鍵性：專家團隊目前的能量結構,使第二級以上客戶(資產 3,000 萬 ─ 1 億及以上,信託傳承需求最濃厚客群)明顯處於服務不對稱狀態——資產配置面客戶被深度服務,傳承面卻僅能被動回應或外轉。第 8 節定案架構中的 IA／FA（元大銀行高階輔銷）加入,並非錦上添花的「資源整合」,而是補上專家團隊核心結構性缺口的關鍵設計:
對外論述定位:「元大專家團隊 ＝ 證券端投資深耕 ＋ 銀行端傳承深耕」的雙引擎結構——這也是相對中信(以銀行端為主)、玉山(以銀行端為主)真正具集團綜效特徵的服務差異化。
| 客群 | 中國信託 | 玉山銀行 | 元大（現況） |
|---|---|---|---|
| UHNW | 臻富家 ≥ 1.5億 邀請制 家族辦公室、1+2+FO+N+N |
極致會員 ≥ 1億 邀請制 家族傳承、家庭共享、ESG |
高資產客戶（財管2.0） ≥ 1億 私人銀行部、外部顧問整合（2024開辦） |
| HNW | 傳富家 3,000萬～1.5億 資深專家、信託傳承 |
登峰會員 ≥ 3,000萬 邀請制 100次跨行、慈善信託 |
富鑽理財 ≥ 3,000萬 財富傳承規劃、保管箱全免、貴賓優先叫號 |
| Affluent | 鼎富家 1,500萬～3,000萬 專家團隊、傳承規劃 |
菁英會員 ≥ 1,000萬 邀請制 慈善信託、稅務諮詢 |
富盛理財 1,000萬～3,000萬 資產配置規劃、保管箱全免 |
| Mass Affluent | 首富家 300萬～1,500萬 48項手續費優惠、點藏 |
新富會員 ≥ 300萬 10次跨行、生命週期建議 |
富貴理財 300萬～1,000萬 理諮、配置、保管箱3折 ＋富貴家庭理財（主戶≥300萬＋整戶≥1,000萬） |
| Entry | 創富家 50萬～300萬 | —（無此層） | 富傳 100萬～300萬 ／ 富昇 30萬～100萬 ／ 富樂 5萬～30萬 |
| 總層數 | 個人5層 ＋ 家庭4層 | 4層（邀請制） | 個人6層＋家庭2層＋財管2.0 層數完整；HNW服務深度待提升 |
| 維度 | 中國信託 | 玉山銀行 | 元大（現況） |
|---|---|---|---|
| 門檻計算 | 資產＋貸款40% 擴大覆蓋企業主 |
純資產；基金用原始申購價 | 純資產；明文排除元大證券存款 |
| UHNW服務 | 家族辦公室（2020年啟動） 1+2+FO+N+N模型 |
私銀中心4據點 稅顧/律師/CPA/信託/地產 |
財管2.0（2024開辦） 私人銀行部＋四大會計師事務所外部顧問 服務體系建立初期；規模與深度仍在擴建 |
| 家庭制設計 | 獨立4層家庭架構 家庭合計達標可升層 |
極致層家庭成員共享 其他層無家庭制 |
申請制2層： 富盛家庭（主戶≥1,000萬＋整戶≥3,000萬） 富貴家庭（主戶≥300萬＋整戶≥1,000萬） |
| 傳承服務 | 最系統化 家族信託+股權+不動產健診 198位家族信託顧問師 |
私銀層信託規劃、遺產繼承 多領域專家支援 |
財管2.0：外部顧問（四大會計師事務所）＋CFP認證團隊 富鑽：財富傳承規劃（基礎版） 跨產品信託整合架構（銀行＋人壽＋證券）尚未建立 |
| ESG投資 | 有但非主打 | 極致層核心主軸 主動配置ESG組合 |
無明確ESG財管定位 |
| 跨境資源 | One CTBC：14國、370分行 | 11國35辦公室 亞洲資產管理中心策略 |
跨境服務能量有限 |
| 顧問認證揭露 | CFP® 481人、高齡395人 家族信託198人（主動揭露） |
以國際獎項口碑佐證 未量化揭露 |
無公開揭露 |
| 市場能見度 | 各大財管比較網站必收錄 每年發布高資產研究報告 |
國際獎項背書，品牌定位清晰 | 主要比較網站未收錄元大銀行 |
| 子公司整合 | 單一銀行（無法跨業） | 單一銀行（無法跨業） | 跨業整合潛力最大 銀行＋證券＋投信＋人壽 但目前未實現 |
元大銀行個人理財實際共6層（富樂5萬起～富鑽3,000萬以上），加上家庭理財2層與財管2.0，層數架構已屬完整，不遜於中信（個人5層＋家庭4層）。真正的差距在服務深度：富鑽理財（≥3,000萬，對應競品HNW層）目前服務項目相對基礎，財管2.0（≥1億）2024年才開辦、私人銀行體系仍在建立，而中信臻富家、傳富家已有完整家族辦公室生態、玉山登峰以上已有邀請制深度服務，同門檻客群的服務質量差距明顯大於分層架構差距。
據第4節元大銀行官網揭露的往來資產定義：明文排除「元大證券帳戶存款」。元大證券為台灣規模最大券商之一，但其客戶在股票、ETF部位的資產，在銀行財管門檻計算中完全不予計入，造成集團最大的客戶基礎反而對銀行財管體系不可見。
元大財管2.0（2024/1/2開辦）已建立UHNW服務雛形：私人銀行部＋四大會計師事務所等外部顧問合作＋CFP／家族信託認證團隊。惟相比中信（2020年啟動，198位家族信託顧問師，家族辦公室生態完整）與玉山（私銀中心4據點），元大財管2.0仍處建立初期，外部顧問網絡深度、傳承服務流程系統化程度，以及服務據點數量，均存在明顯差距。
據第5節比較矩陣：中信、玉山的往來資產計算均以銀行內資產為範疇。元大若能打通集團往來資產合計（銀行＋證券＋投信＋人壽），同一個客戶的全集團資產都能計入門檻，可大幅提升現有高資產客戶的層級覆蓋率，且這是純銀行金控在架構上較難複製的機制。
據第5節比較：中信傳承服務以銀行信託為核心，玉山私銀有信託但缺壽險子公司（玉山金控無壽險）。元大同時有元大人壽（壽險傳承）、元大銀行（信託）、元大證券（股權規劃），三個子公司的能力整合後，可提供比中信或玉山任一單行更完整的傳承服務覆蓋。前提是需建立跨子公司的整合服務流程。
據第5節矩陣：中信投信、玉山投信的ETF規模遠低於元大投信。元大投信為台灣ETF規模最大發行商（管理資產超過1.4兆元，資料來源：元大投信官網）。高端客戶的資產配置中，ETF組合已是主流配備，元大可基於自有產品力設計客製ETF組合服務，這是中信、玉山在ETF產品深度上較難比擬的。
從客戶池本質出發，元大銀行與元大證券看到的是高端客戶不同面向的資產，戰略意涵互補但概念不同：
戰略意涵：中信、玉山在他們銀行內只看得到客戶的「銀行那一面」；只有元大同時看得到兩面。跨業資產合計（第7節①）不僅是 IT 整合題，更是把銀行成熟池 × 證券暴富池打通的客戶戰略入口——這是元大相對純銀行金控真正具結構性、不可複製的差異化基礎。
除上述機會外，元大現況集團規劃存在三個結構性盲點，建議版本（第 7 節設計原則、第 8 節定案架構）已逐一回應：
本節直接回應第6節所識別的三大差距：① HNW/UHNW 服務深度不足→ 重整分層架構，提升各層服務質量；② 集團資源被人為切斷→ 設計集團往來資產合計機制與銀行＋證券雙軌入口；③ 傳承服務體系尚未系統化→ 建立跨產品（信託＋壽險＋股權）整合傳承架構。元大不應複製中信（規模型）或玉山（精品型）的路線，而應發揮「元大證券客戶深度＋元大投信ETF產品力」的雙引擎優勢，設計以集團整合計算為核心的差異化財管模式。
本節呈現基於外部研究推導出的初步設計概念，包含集團資產合計機制、初步四層分層框架與顧問模型概念。經確認元大集團內部人員編制（FC、IA/FA）、場地配置條件、稅務合作現況後，分層結構由概念性四層調整為可執行的三級制定案版，詳見第8節。
本節三大支柱（① 集團往來資產合計、② 分層架構、③ 顧問模型 → 第 8 節定案）的設計，遵循以下三條原則，逐一回應現況集團規劃盲點。盲點是現況的瓶頸；原則是建議方案內建的解方。
銀行客必須能用證券優勢工具（IPO 配售、股票信託、ETF 客製、大宗交易）；證券客必須能用銀行優勢工具（信託、傳承、保單、稅務）。透過跨業引流 SOP、客戶分潤與 KPI 拆分機制保障執行，破除「業代不引流給銀行端」的內部誘因問題。
將元銀現有 9 種分級（個人 6 + 家庭 2 + 財管 2.0）與元證 CRM 內部分級，整併為集團統一三級制（第一級／第二級／第三級），且對外明確揭露。客戶能清楚感知自己屬於哪一級、能享什麼差異化服務。
建立統一的集團 VIP 識別體系（命名、卡證、入口、權益、品牌話術）。客戶在銀行、證券、投信、人壽四個子公司接觸點，皆能感知「我是元大集團 VIP」的一致身分認同——從交易客變成集團客。
承第6節機會 4：元大銀行成熟池（存款、信託成熟）與元大證券新興池（台股暴富族）是兩個本質不同、但元大同時擁有的高端客戶池。跨業資產合計機制的真正戰略意義，是把這兩池打通——讓銀行客被銀行成熟的信託與傳承能力服務、也讓證券暴富客被同一套銀行能力覆蓋。下方計算公式只是技術載體；其背後的客戶戰略命題才是元大相對中信、玉山真正不可複製的差異化來源。
初步框架設有四層，最低層「理財層（300萬～1,000萬）」在定案版中歸入「一般大眾」，不設專屬理專人力配置。調整原因有二：① 需求複雜度——此客群的投資需求尚屬標準化，分行／分公司理專共用服務即足以覆蓋，不需一對一專屬顧問；② 人力效益——將有限的專屬顧問資源集中於1,000萬以上的三個服務層級，可顯著提升每位顧問的服務質量與商業效益。理財層客戶仍享有集團商品共用，並設有達標晉升機制（第一級），確保成長路徑清晰。定案三級制門檻：第一級 1,000萬／第二級 3,000萬／第三級 1億，見第8節。
主責由客戶的主要往來渠道決定：銀行端由理專擔任主責，證券端由業代擔任主責，不強制轉移客戶關係——業代的核心客戶不會因為「加入集團財管體系」就被轉給銀行管理。高端層級（御璽、傳承）由銀行或證券的高階輔銷人員擔任主責，另一渠道的高階輔銷人員協作。主責負責整合跨子公司服務，協作方在需求出現時主動介入，後台由集團統一客戶資產系統支撐。
本節初稿以「高階輔銷人員」與「家族財管總監」作為概念性職稱。經確認，元大集團現行編制為：元大證券高階輔銷人員職稱為 FC（Financial Consultant），元大銀行高階輔銷人員職稱為 IA（Insurance Assistant）/ FA（Financial Assistant）。第三級（≥1億）頂層統籌角色，由集團主責顧問擔任（不另設獨立職稱），搭配外部會計師/律師為標配。詳見第8節服務人員定案架構。
三家均為完整金控，比的是能力深度。元大真正領先的兩項是：元大投信ETF規模（台灣第一，中信玉山投信規模差距大）、元大證券客戶基礎（台灣最大券商之一）。壽險整合是相對玉山的優勢（玉山無壽險）。需要急起直追的是：UHNW家族辦公室、傳承服務體系，以及最根本的——打通集團跨業資產計算。
第7節基於外部競品研究提出初步設計框架（集團資產合計機制、雙軌入口、初步四層概念、顧問模型方向）。本節在此基礎上，結合三項內部條件確認，落地為可執行的三級制定案架構：
① 分層結構確認——初步四層中的「理財層（300萬～1,000萬）」調整歸入「一般大眾」（分行／分公司理專共用服務），專屬顧問資源集中配置於1,000萬以上三個層級，確立第一級（1,000萬～3,000萬）／第二級（3,000萬～1億）／第三級（≥1億）三級制。
② 服務人員編制確認——高階輔銷人員職稱確認為：元大證券 FC（Financial Consultant）、元大銀行 IA（Insurance Assistant）/ FA（Financial Assistant）；第三級標配外部會計師/律師（非視需求，為正式服務內容）。
③ 稅務服務納入——稅務服務定位為「稅務節稅機會諮詢」，以顧問主動訪談識別節稅空間（年度贈與、保險傳承、信託架構、CFC 等）為核心，客戶無需提交稅務申報資料，降低高資產客戶的心理門檻。跨級設計：第一級可選配；第二級年度標配，並可選配贈與稅及遺產稅相關議題需求諮詢；第三級全數標配（外部會計師主導）。元大證券、元大銀行現各自簽有合作合約，需整合為集團統一標準。
| 項目 | 一般大眾 | 第一級 | 第二級 | 第三級 |
|---|---|---|---|---|
| 集團資產門檻 | < 1,000萬 | 1,000萬 ～ 3,000萬 | 3,000萬 ～ 1億 | ≥ 1億 |
| 資產計算基礎 | 元大銀行 ＋ 元大證券 ＋ 元大投信 ＋ 元大人壽 → 集團往來總資產合計 | |||
| 入口方式 | 開放制 | 申請制 | 邀請制 | 邀請制 |
現況元大銀行明文排除元大證券帳戶存款，導致集團最大子公司客戶資產被切斷。定案架構以集團往來總資產為門檻計算基礎，元大證券帳戶市值（股票、ETF、現金部位）、元大投信基金持有淨值、元大人壽保單價值準備金，均納入計算——此為中信、玉山等純銀行路線競品在架構上無法複製的結構性差異化。
同一套三級制門檻不變，但疊加「客戶來源池」維度後，切入點與差異化痛點完全不同——尤其第二、三級的「證券暴富客差異化命題」（股票信託、集中度分散、大股東持股安排），是元大相對中信、玉山真正的獨家服務命題。
| 級別 | 🏦 銀行成熟客（存量深耕） | 📈 證券暴富客（增量開發） |
|---|---|---|
| 第一級 1,000–3,000萬 |
既有理財客升級路徑；FA 主責、銀行入口；強化基礎傳承與保單規劃 | 中型暴富族識別（業代主責）；引導開立銀行端、補基礎信託與保單，將集中持股資產做初步分散 |
| 第二級 3,000萬–1億 |
傳承規劃 + 年度稅務諮詢深化；多元資產健診；信託架構設計 | 股票信託 + 集中度分散 + 套現節奏設計（差異化命題）；股息現金流規劃；員工配股／選擇權稅務節點 |
| 第三級 ≥ 1億 |
家族信託整體解；外部會計師／律師標配；跨代傳承藍圖 | 大股東持股信託 + 二代股權規劃 + 節稅；股權結構安排（元大證券獨家視角）；上市櫃公司主經營者整體財務／法務聯合會診 |
① 證券暴富族群識別模型——定義「股市暴富客」操作型條件（如：3 年內證券資產淨增加 ≥ 5,000 萬、單一持股市值 ≥ 1 億、股息年所得 ≥ 500 萬等），用元大證券資料庫盤點 TAM、估算潛在客戶規模。
② 跨業引流動線 SOP——建立「證券暴富客 → 銀行端信託／傳承／稅務」的標準引導流程，含業代與 FA 之間的客戶分潤、KPI 拆分機制；解決「業代不願引流給銀行端」的內部誘因問題。
承第 7 節原則 ③，建立集團統一 VIP 識別體系，使客戶在銀行、證券、投信、人壽四個子公司接觸點，皆能感知一致的「元大集團 VIP」身分。從「交易客」轉變為「集團客」，是元大相對中信、玉山真正具集團綜效的獨家品牌資產。
| 識別維度 | 第一級 | 第二級 | 第三級 |
|---|---|---|---|
| 統一命名（建議） | 元大菁英 Yuanta Elite |
元大鑽石 Yuanta Diamond |
元大私人 Yuanta Private |
| 統一識別卡證 | 集團 VIP 卡（綠）；含於銀行金融卡、證券交易帳號註記 | 集團 VIP 卡（藍）；跨銀行／證券／投信／人壽通用 | 集團 VIP 卡（金）；外部合作機構通用 |
| 統一權益 | 手續費優惠跨子公司一致；說明會邀請 | 跨子公司金融服務優惠與商品一致；年度資產健診 | 元大金融廣場 VIP 室優先；外部會計師／律師標配 |
| 服務人員品牌話術 | 統一話術原則：「您是元大集團〔第 X 級〕客戶，集團內銀行、證券、投信、人壽資源皆可整合服務您」 ——避免「您是銀行的客戶」、「您是證券的客戶」這類分割性語言 |
||
中信「臻富家」、玉山「登峰」之所以難被複製，正是因為其品牌已在客戶心中與「私人銀行 VIP」劃上等號——這是需 5–10 年品牌投資累積的客戶終生價值資產。元大集團若能成功標準化「元大菁英／鑽石／私人」三級識別體系，將是相對中信、玉山具集團綜效特徵的獨家品牌資產（單一銀行金控無法在跨業層次複製）。
建議補入兩條行動：
① 對外名稱、卡證設計與品牌定位——委外行銷顧問擬案，與分級制度上線時程同步定案；建議分級制上線前 6 個月啟動。
② 跨子公司客服系統話術 SOP 與訓練——配合分級制度上線同步推行；客服系統需支援「集團客戶識別碼」自動帶出全集團資產資訊。
| 項目 | 一般大眾 | 第一級 | 第二級 | 第三級 |
|---|---|---|---|---|
| 資產配置諮詢 | 自助工具 | 一對一諮詢 | 客製化配置規劃 | 全球客製化配置 |
| ETF ／ 基金申購 | 標準通道 | 優先配額 | 優先配額 ＋ 主題組合 | 元大投信客製組合（機構級） |
| IPO 申購 | 一般通道 | 一般通道 | VIP 通道 | 優先大額配售 |
| 鉅額 ／ 大宗交易 | — | — | — | 專屬撮合服務 |
| 外幣換匯優惠 | 標準匯率 | 小幅優惠 | 較大幅優惠 | 最優匯率 |
| 股票質押融資 | 標準利率 | 標準利率 | 優惠利率 | 最優利率 |
| 年度資產健診 | — | 基礎版（單一子公司） | 集團整合版（跨子公司） | 集團整合版 ＋ 外部顧問參與 |
| 項目 | 一般大眾 | 第一級 | 第二級 | 第三級 |
|---|---|---|---|---|
| 保單健診 | — | ✓ | ✓ | ✓ |
| 高齡金融規劃 | — | ✓（視需求） | ✓ | ✓ |
| 傳承規劃：信託 | — | — | 安養 ／ 遺囑信託 | 家族信託全方案 |
| 傳承規劃：壽險傳承 | — | — | 基礎壽險規劃 | 高保額傳承規劃 |
| 傳承規劃：股票信託 ／ 股權安排 | — | — | — | ✓ 企業主股權規劃 |
| 稅務節稅機會諮詢 ★ | — | ◎ 選配 顧問主動訪談，識別適用節稅機會 |
✓ 標配（年度） FC / IA / FA 主導；訪談制，無需提交稅務文件 |
✓ 標配（年度） 外部會計師主導訪談與方案提供 |
| 贈與稅及遺產稅相關議題需求諮詢 ★ | — | — | ◎ 選配 申請制，外部會計師（從第三級延伸） |
✓ 標配 外部會計師 ／ 律師 |
| CFC ／ 海外所得規劃 | — | — | — | ✓ 外部專業人員 |
| 項目 | 一般大眾 | 第一級 | 第二級 | 第三級 |
|---|---|---|---|---|
| 貴賓優先叫號 | — | ✓ | ✓ | ✓ |
| 優先客服窗口 | — | ✓ | ✓ | ✓ 主責顧問直連 |
| 手續費優惠（銀行／證券） | — | ✓（限額） | ✓（大多免收） | ✓ 全免 |
| 外幣換匯優惠匯率 | — | ✓ | ✓ | ✓ 最優匯率 |
| 保管箱 | 全價 | 折扣 | 免費 | 免費 |
| 金融市場／傳承說明會邀請 | — | ✓ | ✓ | ✓ 優先席次 |
| 元大金融廣場 VIP 室 | — | — | ✓ 預約使用 | ✓ 優先席次 |
| 商品申購優先配額 | — | ✓（限量配額） | ✓ | ✓ 機構級份額 |
| 優先序 | 事項 | 說明 | 責任方 |
|---|---|---|---|
| 高 | 集團往來資產計算規則定義 | 元大證券帳戶市值須納入門檻計算，需 IT 中台及法遵單位確認資料整合機制與個資授權方式 | 金控幕僚 |
| 高 | 稅務服務合作合約整合 | 元大證券、元大銀行現各自與會計師事務所簽約，需整合為集團統一合約，確保第二/三級客戶服務一致性與範疇清晰 | 金控幕僚 ＋ 法務 |
| 中 | 稅務節稅機會諮詢服務範疇定義 | 第二級標配項目需明確：訪談題庫（年度贈與、保險傳承、信託架構、CFC 適用等固定議題）、頻率（年度一次）、交付格式（口頭諮詢為主，有方案時提供書面摘要）、執行人員資格 | 元銀 ＋ 元證 |
| 中 | 第三級外部專家服務 SLA 制定 | 定義會計師/律師標配服務範疇（贈與稅及遺產稅議題諮詢、傳承架構設計等）、回應時限、費用補貼機制，及元大金融廣場聯合會診排程規則 | 元銀 ＋ 元證 ＋ 外部顧問 |
| 中 | 就近場地標準盤點 | 各區域分行/分公司第二/三級接待場地盤點，訂定隱私性規格標準（隔音、獨立出入口等），不符規格者安排替代場地方案 | 元銀 ＋ 元證 |
| 低 | 元大金融廣場活動規劃 | 不定期小型說明會的辦理規格（場次頻率、主題方向、邀請機制）、第二/三級分流邀請標準、場地籌備流程 | 金控幕僚 |